Разработка стратегии привлечения инвестиций на территорию

Выше мы рассмотрели методику стратегического управления развитием МО. Для обеспечения роста необходимо ресурсное, прежде всего финансовое, обеспечение. Если Вы хотите привлечь инвестиции на территорию, повысить конкурентоспособность местной экономики, вам необходимо выработать стратегическую линию поведения, которая позволит достичь поставленных целей и будет определять все Ваши действия или, напротив, бездействие по отношению к конкурентам. Термин "конкуренция" в приложении к муниципальному управлению может вызывать возражения. Есть ли у местных органов власти конкуренты? С точки зрения привлечения инвестиций на территорию — несомненно. Проанализируем виды конкуренции, возможные ситуации и соответствующие им конкурентные стратегии.

Конкуренция — это борьба, поэтому для характеристики стратегий применяются "военные" термины — нападение, партизанское нападение, оборона, укрепление, агрессивная защита и др. Предпочтение той или иной стратегии зависит от выбранных приоритетов, статуса МО и местных предприятий относительно конкурентов и ряда других факторов. Определение и реализация конкурентной стратегии МО являются частью описанной выше методики. На ее шаге   заключается в том, что они определяют спрос. Противоборство со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что организации из других сфер и отраслей могут войти в данную. В некоторых случаях продукция, производимая организацией, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими организациями из этой или иной отрасли. В таких случаях среднестатистический потребитель может «переключаться» с одного товара на другой со сходными функциональными характеристиками — товар-заменитель.

Давайте используем данную модель для привлечения инвестиций на территорию. На интенсивность жесткой конкуренции соседних МО за инвестиции влияют:

1) отношение вышестоящих органов к данному МО,

2)    отношения с нижестоящими администрациями (общественно-территориальное местное самоуправление — ОТОС, ТСЖ, нижний уровень МСУ в случае двухуровневой системы),

3)  привлекательность вложений в другие сферы, не связанные с данным МО (например, спекулятивные операции на фондовом рынке),

4) вложения в области, косвенно связанные с данным МО, но не влияющие напрямую на его развитие (например, вложения в предприятие, расположенное на территории МО, собственники которого - нерезиденты и вышестоящая администрация, головные структуры из других регионов, что влечет за собой экспорт капитала).

Для обеспечения притока инвестиций на территорию необходимо влиять на такие факторы, как: выстраивание отношений с вышестоящей и нижестоящей администрацией, обеспечение наилучшего соотношения риск—доходность капитальных вложений в экономику МО по максимальному числу альтернативных видов инвестирования.


  Анализ конкуренции МО за инвестиции по модели пяти сил конкуренции М. Портера

Формирование стратегии связано, с одной стороны, с мерами, принимаемыми самой администрацией для привлечения инвестиций, и/или непосредственно с управлением экономикой МО через влияние на принимаемые решения голосующими акциями, установлением льгот, участием в проведении переговоров, поиском контрагентов, разработкой проектов, кредитованием, принятием гарантийных обязательств и пр. Формирование конкурентной стратегии, может осуществлять как подразделение в составе местной администрации, занимающееся инвестиционной  политикой, так и уполномоченное юридическое лицо

Всю совокупность конкурентных стратегий, как для крупных корпораций, действующих на территории МО, так и для местных администраций можно разделить на четыре основные группы: корпоративные, глобальные, базовые и функциональные . Рассмотрим каждую группу.

1. Корпоративные (портфельные) стратегии управления экономикой МО включают две стратегии 

1.1. Стратегия вертикальной интеграции. Предполагает объединение с поставщиками и/или с потребителями товаров, работ, услуг местных фирм.

Крупными компаниями данная стратегия применяется для укрепления конкурентной позиции за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. Считается, что ВИКи (вертикально интегрированные концерны) более устойчивы к воздействию внешней среды, колебанию экономических циклов   по сравнению с несвязанно диверсифицированными компаниями (конгломератами).

Недостатками применения стратегии вертикальной интеграции для частных корпораций являются необходимость крупных инвестиций, наличие риска вступления в новые сферы бизнеса, трудности перестройки процесса при появлении прорывных технологий, невозможность использования преимущества эффектов масштабов, т.к. мощность всей цепочки определяется возможностями наименее производительных звеньев. Последний недостаток снимается или нивелируется, если использовать открытую систему поставок и сбыта (т.е. некоторую часть работ передавать внешним подрядчикам).

Непосредственно для местных администраций эта стратегия означает более тесное сотрудничество с вышестоящими (обратная интеграция) или нижестоящими уровнями управления (прямая интеграция). В последнее время, например, в западных странах практикуются различные муниципальные объединения для решения общих задач управления общими службами. Для федеративных государств характерны «горизонтальная» и «вертикальная» кооперации - соответствующего субъекта федерации с местными органами  .

1.2.-Стратегия кластерного управления основана на идее формирования и поддержания связанных групп (или кластеров) конкурентных предприятий или целых отраслей (по модели М. Портера), ядро которых расположено на территории МО. Рассмотрим, как формируются такие кластеры.


  Факторы формирования конкурентоспособных кластеров по модели «национального ромба» М. Портера

В модели «национального ромба» М. Портер   вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка   конъюнктурных волн. Если поставщики расположены рядом с фирмами, это упрощает связь между ними, что, в свою очередь, ведет к увеличению положительного эффекта. Например, в производстве кожаной обуви ее производители регулярно взаимодействуют с производителями кожи по поводу новых стилей и техники производства. Производители обуви изучают новые ткани и цвета кож. Производители кожи, в свою очередь, следят за изменением моды, что помогает им планировать новые виды продукции  .

Существуют также горизонтальные связи — между родственными отраслями. Родственными называются такие отрасли, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования потребительской ценности товара, а также отрасли, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами, такими как, например, компьютеры и программное обеспечение. Взаимодействие (симбиоз) может происходить в сфере развития технологий, производства, распространения маркетинга или сервиса. Все фирмы из кластера взаимосвязанных отраслей делают инвестиции в специализированные, но родственные технологии, информацию, инфраструктуру, человеческие ресурсы, что ведет к массовому возникновению новых фирм. Кластер в целом способствует крупным капиталовложениям и специализации. Нередки совместные проекты отраслевых ассоциаций, в которых участвуют взаимосвязанные фирмы из разных отраслей. Например, сильные позиции в производстве длинноволокнистого синтетического текстиля Японии отражают успехи, достигнутые в производстве шелка, а также позволяют занять ведущее место в экспорте шелковидных синтетических тканей из длинноволокнистых нитей . Ячмень, дрожжи и солод применяются не только для производства пива, но и как питательная среда для выращивания микроорганизмов, необходимых при ферментации инсулина и энзима. Начальный спрос на очищающие энзимы приходит со скотобоен. Производители инсулина и энзима черпают квалифицированные трудовые ресурсы в молочной промышленности. Используются общие поставщики, технологии и ресурсы. Все это концентрируется на территории, сравнимой по площади с некоторыми российскими МО.

Кластеры образуются в трех взаимодействующих группах отраслей 

1)  среди отраслей, осуществляющих поставки другим отраслям (материалы и металлы, лесопродукты, нефть и химикаты, полупроводники и компьютеры),

2) среди индустриальных и поддерживающих отраслей (транспорт, производство и передача энергии, офисные технологии, телекоммуникации, оборона),

3)  отраслей, производящих товары и услуги конечного пользования (пищевые продукты и напитки, текстиль и одежда, жилищное строительство, здравоохранение, товары индивидуального пользования (гигиенические), развлечение и досуг).

Стратегия кластерного управления местного органа власти основана на поддержке процессов образования кластеров с помощью налаживания крепких горизонтальных и вертикальных связей межмуниципального и межрегионального сотрудничества и экономических методов воздействия (льготные налоговые режимы, распределение ресурсов).


  Примеры родственных отраслей по производству кожаной обуви в Италии (А), волокон и тканей в Японии (Б), кластеров конкурентоспособных отраслей в экономике Дании (С) 

2. Вазовые.

2.1. Стратегия минимизации издержек (применяется местной администрацией только при экономическом регулировании, координации местной промышленности) предполагает установление оптимального значения объема производства (используется производственный эффект масштаба), продвижение и сбыт (маркетинговый эффект масштаба). Преимущества данной стратегии состоят в том, что при прочих равных условиях организация имеет более высокую рентабельность продаж, максимальную в отрасли рыночную долю, самые низкие цены в долгосрочном периоде. Для муниципального управления это означает стабильность экономики МО, высокую занятость, конкурентные преимущества местных предприятий и пр. На формирование такой стратегии местная администрация может влиять на правах акционера, учредителя, члена попечительского совета или в качестве внешнего консультанта, а также через помощь в установлении внешних деловых связей для укрепления кана-лов сбыта местных предприятий при достижении ими оптимального объема производства.

2.2.  Дифференциация экономики МО предполагает производство обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Применение стратегии эффективно, когда спрос эластичен по цене (т.е. спрос сильно реагирует на изменение цены) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Недостатками применения стратегии являются высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность, появление товаров-имитаторов, усиление ценового аспекта в конкуренции. При ориентации всей экономики МО на эту стратегию возникает риск, связанный с ее «монокультурностью», сильной подверженностью влиянию факторов успеха градообразующей отрасли.

2.3.  Стратегия фокусирования означает обслуживание узкого сегмента потребителей, имеющих особые потребности, и применима для малых и средних компаний. Стратегия характерна для развития экономики услуг, коммуникаций, при насыщении спроса. Условиями применения стратегии является наличие емкого сегмента (части рынка), имеющего отличительные свойства и достаточный доход для  обеспечения рентабельности обслуживающего только его предприятия. Местная администрация, проводя постоянный мониторинг МО и владея подобной маркетинговой информацией, может прогнозировать банкротства или, напротив, благосостояние при применении такой стратегии местными предприятиями.

2.4.  Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ при создании принципиально новых товаров или технологий или удовлетворение потребностей новым способом; создание сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Для местной администрации эта стратегия связана также с применением новых управленческих технологий.

2.5.  Стратегия оперативного реагирования (имитации) предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде  (например, появление новых технологий), в максимально короткие сроки осуществление адаптации и получение дополнительного эффекта. Стратегия применима как  органом власти, так и коммерческой организацией.

3. Глобальные стратегии управления экономикой МО.

3.1.   Стратегии диверсификации. Предполагают включение в корпоративный или муниципальный портфель новых сфер бизнеса посредством приобретения, создания «с нуля» или совместного предпринимательства.

Следствием диверсификации является снижение интегральных корпоративных издержек за счет многофункционального использования ресурсов (т.е. создание стратегических соответствий — СС). В стратегическом управлении выделяются следующие СС: маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные кампании, поставщики, торговые марки, послепродажный сервис); производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР); управленческие (управленческий аппарат, системы управления и обучения). Выделяются следующие виды диверсификации:

3.1.1.  Связанная (концерны) - характеризуется наличием существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих; преимущество стратегии состоит в том, что в периоды общеэкономического спада концерны лучше справляются с первоочередной задачей - минимизацией затрат.

3.1.2.   Несвязанная (конгломераты) - входящие организации имеют слабые стратегические соответствия, что позволяет снизить риск для конгломерата в целом, т.к. различные отрасли могут единовременно находиться в различных фазах отраслевых жизненных циклов (оживление, подъем, пик, спад, депрессия);

3.1.3.  Международная — предполагает функционирование на множестве национальных рынков; основное достоинство стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары одинаково хороши во всем мире. Для местной администрации эта стратегия означает, с одной стороны, оказание поддержки выхода на международные рынки местных предприятий, с другой -вхождение в различные международные муниципальные союзы и советы (например, Международный совет по экологическим инициативам на местах, Международный союз местных властей — International Union of Local Authorities) и программы (Та-сис, Сороса, Habitat, Альянс городов (Cities Alliance), Международного сотрудничества муниципалитетов - Municipal International Cooperation — MIC и др.).

3.2.  Ликвидация и откачка капитала применяется, когда сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль и единственным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля, что может быть осуществлено путем:

3.2.1.  Банкротства (при этом может пострадать имидж всех сфер бизнеса, входящих в портфель муниципального управления).

3.2.2.  Продажи (для этого необходимо найти организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия).

3.2.3.  Ликвидации неэффективных местных предприятий (при этом теряются нематериальные активы: марка, имидж и пр.).

3.3. Стратегии реструктуризации. Применяются при отсутствии хороших долгосрочных перспектив с целью увеличения эффективности функционирования

портфеля в целом или сохранения его существования. Предполагает устранение одних сфер бизнеса и включение других посредством покупки, продажи и вхождения в новые отрасли.

3.3.1.  Минимизация затрат означает введение режима экономии во всех сферах, данная стратегия применима как для предприятий и организаций, находящихся на территории МО, так и для местных властей в периоды кризиса.

3.3.2.  Изменение курса — для занятия позиции в новой перспективной отрасли и обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития.

4. функциональные (оперативные) стратегии.

4.1.  Наступательные. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера, что применимо как для защиты от конкурентов предприятий МО, так и самой местной администрации.

4.1.1. Воздействия на сильные стороны конкурентов — предполагает возможность получения доли рынка (для местных предприятий рынка сбыта, для муниципальной администрации - инвестиций в экономику МО) путем достижения превосходства и сведения на нет преимуществ более сильных конкурентов (перехват доли рынка); способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, наделение продукции качествами, которые важны для потребителей конкурента.

4.1.2.  Воздействие на слабые стороны - предполагает освоение регионов, где конкурент обладает незначительной рыночной долей, работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает, формирование новых сегментов, концентрацию усилий на продуктах, аналогичных конкурентным и имеющим низкое качество.

4.1.3.  Многоплановое наступление - одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях, могут использовать достаточно крупные организации.

4.1.4.  Захват стратегических рубежей — предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к развитию.

4.1.5.  Партизанское нападение - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента, стратегия применима для малых организаций, не создает долгосрочного конкурентного преимущества;

4.1.6.  Упреждающее действие - создание конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить.

4.2. Оборонительные, которые заключаются в реализации мероприятий, носящих характер реакции.

4.2.1. Неуклонное укрепление конкурентных позиций - для предприятий, расположенных на территории МО, предполагает ликвидацию вакантных ниш, поддержание низких цен на товары и услуги, близкие к аналогичным товарам конкурентов; заключение с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предоставление дилерам значительных скидок; обучение персонала организаций-потребителей эксплуатации и продвижению товара; увеличение сроков гарантии; активное патен- тование перспективных технологий; участие в разработке и освоении новых технологий. Для местной администрации эта стратегия означает агрессивную маркетин-

говую программу, постоянное внедрение управленческих инноваций, разработку и реализацию проектов и пр.

4.2.2. Информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель данной стратегии убедить конкурентов не осуществлять нападения и создать имидж организации, которая может постоять за себя. Пути воздействия: заявления о намерении сохранить рыночную долю, о планах модернизации производственных мощностей для удовлетворения растущего спроса, распространение слухов о запуске новых продуктов и прорывных технологий и др.

4.3.  Стратегии для лидеров (по величине инвестиций, поступающих на территорию МО, или по величине доли рынка местных компаний). Цели стратегии - сохранить занимаемые позиции и приобрести статус доминантного лидера, чья рыночная доля (для предприятий) и доля в получаемых инвестициях (как характеристика территории) значительно превосходит рыночные доли других и вероятность ее снижения минимальна.

4.3.1. Перманентная стратегия нападения — подразумевает позитивное отношение к инновационной деятельности (новые технологии радикального характера, запуски новых товаров и др.); применяется для лидеров, которые стремятся развиваться быстрее рынка, увеличивая свою рыночную долю, для местной администрации - внедрение и поиск новых подходов, инноваций быстрее конкурентов.

4.3.2.  Стратегия укрепления и защиты предполагает создание условий, при которых конкурентам сложно увеличивать рыночную долю: интенсификацию рекламных усилий, улучшение качества обслуживания, увеличение затрат на НИОКР, оккупацию рыночных сегментов, поддержание высокой конкурентоспособности продукции, расширение производственного и маркетингового потенциалов, осуществление значительных инвестиций в развитие технологий, патентование новых смежных технологий, заключение эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами; стратегия рекомендуется организациям, у которых не определены долгосрочные перспективы, а масштабные инвестиции рискованы.

4.3.3.  Стратегия демонстрации силы предполагает создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил посредством еще большего снижения цены, увеличения рекламных усилий, предоставления дилерских льгот т.д.

4.4. Для организаций и МО, следующих за лидером. Применяется для организаций, которые стремятся отвоевать у лидера рыночные доли (агрессоры) в случае, если в отрасли наблюдается значительный эффект масштаба; для организаций, которые хотят сохранить свое положение и удовлетворены текущей ситуацией (спокойные последователи). Для местной администрации данная стратегия означает усилия по перераспределению бюджетных средств, поступающих в виде дотаций, ссуд, кредитов, субвенций и частных инвестиций, распределяемых между МО в случае их острой нехватки (агрессоры), или мониторинг ситуации, определение лидера и следование за ним без активных действий.

4.4.1. Стратегия вакантной ниши предполагает захват местными предприятиями емкой вакантной ниши, обеспечивающей объем реализации и перспективы роста и стратегически соответствующей целям организации, в т.ч. путем импорто-замещения; для МО — это развитие сфер деятельности, которые игнорируют власти других МО (развитие венчурного кредитования, проведение маркетинговых исследований и пр.).

4.4.2.  Специализация предполагает работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами или областями деятельности.

4.4.3.  Стратегия выделяемых отличий— создание исключительно качествен ного продукта с уникальными свойствами.

4.4.4.  Стратегия спокойного следования предполагает работу в сегментах и областях со слабой или Отсутствующей конкуренцией.

4.4.5.  Стратегия отличительного имиджа — создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа (для местных предприятий — мини мальные цены, высочайшее качество, наилучшее послепродажное обслуживание, оригинальный дизайн товара и т.д., для местной администрации может быть соз, имидж новаторства, успеха во всех прогрессивных начинаниях).

4.4.6.  Стратегия роста посредством приобретения предполагает для местш производств увеличение рыночной доли посредством слияния и приобретения  сильных конкурентов.

4.5. Стратегии для слабых и находящихся в состоянии кризиса МО и органаций.

4.5.1.  Оборонительная стратегия применяется при наличии необходимых финансовых ресурсов и основана на снижении себестоимости или применении дифференциальной схемы.

4.5.2.  Стратегия агрессивной защиты предполагает различные достаточно; дикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и плению конкурентной позиции (резкое снижение цен, интенсификация реклам усилий и др.).

4.5.3.  Стратегия глобальной экономии применяется при общеэкономичес спаде, политической и экономической нестабильности, внезапном снижении рыночного спроса и др.; предполагает принятие серьезных внутренних мер по экономi целью сокращения затрат и повышения эффективности, увеличения валового дохода

4.5.4.  Стратегия комбинированных усилий применяется, когда кризис особеня серьезен, предполагает реализацию всех или части мероприятий для слабых и находящихся в состоянии кризиса организаций.

4.5.5.    Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи для ликвидации. Для МО это может означать также проведение досрочных выбг продажу принадлежащих пакетов акций и пр.


Виды конкурентных стратегий местной администрации и предприятий МО