Принципы муниципальной корпоративной культуры

Корпоративная культура способствует появлению духа команды в организа ции, ее сплоченности для достижения поставленных целей и является важным элементом стратегического управления. С другой стороны, для эффективного выполнения своих функций орган местного самоуправления, как управляющая структура МО, должен являться этическим примером. В связи с этим важно сформировать корпоративную культуру и закрепить в письменной форме как корпоративный кодекс местной администрации, т.е. совокупность неформальных превалирующих процедур, доминантную философию, относительно того, как наилучшим образом достигнуть целей и диагностировать текущее состояние  .

Две составляющие культуры для органов МСУ имеют следующее наполнение -

1.   Этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимогожи «недозволенного» с моральной точки зрения:

о Обеспечение защиты здоровья, конституционных прав и свобод граждан - как основная цель деятельности органов власти.

   Честность и соблюдение законодательства.

а Достоверность любой информации, исходящей от органа самоуправления.

а Поведение при конфликтах интересов (например, проведение опросов, местных I

референдумов, собраний при возникновении конфронтации между жителями и 1

застройщиками). а Обеспечение конфиденциальной информации (критерии конфиденциальности, 1

хранение, пользование, защищенность такой информации). о Получение и использование информации о других организациях. q Политическая деятельность внутри МО. а Использование ресурсов организации. а Отношения со СМИ.

2.  Постулаты веры, провозглашенные официально или исторически сложившиеся и принимаемые на веру утверждения, касающиеся сторон деятельности местной администрации и стиля поведения сотрудников всех уровней. Могут быть сформулированы следующие постулаты веры в органе местного самоуправления I

а Ответственность перед населением МО за развитие подведомственной территоЯ

а Орган МСУ существует на средства (и для) налогоплательщиков, поэтому защитЯ

и реализация их интересов — главная его ценность. а Доминантный стиль отношений с выше- и нижестоящей администрациями (до-1

кументирование, отсутствие «телефонного права», взаимное уважение и пр.) q Важность частностей (т.е. дней рождения, профессиональных праздников и пр.)Я а Отношение и ответственность перед сотрудниками и обществом. а Максимальная информированность населения о проводимых мероприятиях и ре-1

зультатах деятельности органов власти и управления (в т.ч. прозрачность бюдже-1

а Предоставление возможностей максимального участия населения в решении во!

просов общественного характера, а Гуманное отношение к слабо защищенным категориям населения и, в первуИ

очередь, к детям, престарелым и инвалидам. а Уважительное отношение к людям при решении возникающих проблем разлив

ного характера, а Непрерывная работа над снижением затрат для экономии средств налогоплЯ

телыциков.

   Вопросы по обращениям населения и организаций рассматриваются и решаютЯ максимально быстро и адекватно. Ответы даются только по существу вопроса.

а Держать слово, выполнять обещанное.

а Каждый должен рассматриваться как личность. Доминирование человеческого капитала.

   Уважение сотрудников и признание их достижений.

а Вознаграждения должны быть справедливыми и адекватными, а условия работы

безопасными. а Охрана окружающей среды.

   Постоянное проведение научных исследований, внедрение новых идей, поощрение нововведений и ответственность за допущенные ошибки.

В качестве постулатов веры могут быть использованы 14 принципов менеджмента доктора Эдварда Деминга, признанного «идеолога качества», в применении к муниципальному управлению:

1.   Обеспечить постоянную нацеленность на улучшение уровня жизни на территории подведомственного МО на длительное время, не ограниченное периодами между и/или в период выборов, выражающуюся в качестве

а принимаемых решений,

а планирования,

а действий по обращениям граждан и организаций и пр.

2.   Принимать новые системы взглядов; помнить необходимость изменений.

3.  Предъявлять высокие требования к качеству

а услуг, контроль предоставления которых находится в компетенции МСУ, причем постараться не полагаться на массовые проверки, а заложить высокое качество в сам процесс предоставления услуг и использовать статистические методы для его контроля и повышения;

а управляющих воздействий путем разработки и внедрения процедур принятия управленческих решения с учетом влияния внешней среды, имеющихся ресурсов, применяя современные инструменты.

4.   Практику решения проблем убыточности и/или затратности подконтрольных отраслей (ЖКХ, социальной сферы) за счет ценообразования заменить усилиями по минимизации издержек (внедрение новой техники и технологий, проведение конкурсного отбора подрядчиков и пр.).

I > Постоянно совершенствовать процессы с целью повышения качества услуг и производительности, за счет чего постоянно снижать затраты (в т.ч. с помощью применения информационных методов обработки и хранения информации). Ввести систему повышения квалификации всех сотрудников. (осредоточить внимание руководителей всех уровней на таком стиле руководства, который помогает их подчиненным выполнять задание лучше. П збавляться от руководства на основе контроля (вводить управление по резуль а там).

i гимулировать коллективную работу разнородных подразделений (например, построение матричных структур выполнения комплексных проектов), разрушая

барьеры, замкнутость и обособленность подразделений, сосредоточенность на! выполнении узких функций. 10. Отказаться от программ, лозунгов, «прожектов», не дающих реальных результа-Я

П. Изменить ограничения, нормы и нормативы, которые противоречат современным требованиям качества (например, для градостроительства - положения СНиПовД противоречащие современным демографическим и социальным условиям).

12. Избавляться от ограничивающего действия слабых организационных систем и 1 плохого руководства, лишающих людей чувства гордости за сделанную работу.

13. Поощрять во всех сотрудниках постоянное стремление к непрерывному обуч&Я нию и самосовершенствованию.

14. Создавать условия для выполнения вышеприведенных пунктов, а также систему информирования руководства о препятствиях на пути их реализации (в т.ч. пла- новых мероприятий).

Просто сформулировать принципы недостаточно. Для введения их в корпоратив — и ную культуру (на что может понадобиться не один год) необходимо 

1.   Зафиксировать их письменно.

2.   Довести до сведения всех сотрудников.

3.   Постоянно демонстрировать их выполнение и приверженность к ним первых лгаИ администрации.

4.   Соблюдать принцип символьного соответствия (символы должны соответствия вать официально декларируемым ценностям).

5.   Осуществлять контроль со стороны руководителей за соблюдением принципов (особенно тщательно - для перспективных сотрудников).

6.   Сформировать систему мотивации сотрудников, достигших наибольших успехоИ в реализации принципов.

7.   Официально продвигать принципы во внешнюю среду (через СМИ, стенды Я

Стержнем корпоративной культуры местной администрации может стать клаИ стерное управление. Эффективное решение проблем и достижение целей осущестЯ ляются, если сотрудники работают командой (или кластерами). Основными пршИ ципами технологии кластерного управления (ТКУ) являются : Для культуры:

1.  У руководства должны стоять Лидеры, сочетающие формальную и неформале ную власть.

2.   Должен исчезнуть страх подчиненного перед руководителем. Он должен ста! для них:

а Учителем, т.е. быть примером, воспитывать подчиненных.

а Помощником — обеспечивать подчиненных необходимой информацие И

участвовать в принятии решений, помогать контактировать с другими подраэ!

делениями.

а Лидером - уметь оперативно принимать адекватные решения в кризисных ситуациях. 3. Руководитель должен постоянно развиваться, совершенствоваться и стимулировать своих подчиненных к аналогичной деятельности. Для структуры: [4. Структура может быть любой: функциональной, матричной, сетевой и т.д. Ее вид не имеет решающего значения для эффективности работы. 5. Количество иерархических уровней должно быть минимально. При этом ТКУ призвана преодолеть психологическое ограничение нормы управляемости: 7-10 человек.

Для технологии принятия решений: 6. Менеджер должен профессионально владеть навыками процессного консультирования, не сосредотачиваться на предметном консультировании по решению конкретной задачи.  7. Принцип «максимальной прозрачности» - выход сотрудника на более высокий уровень иерархии, допускается и поощряется тогда, когда это совершенно необходимо; во всех остальных случаях подчиненный должен самостоятельно решать возникающие вопросы. Необходимо отметить, что вопросы, с которыми подчиненный «выходит» на своего прямого руководителя, делятся на три группы: а Вопросы, которые находятся в компетенции подчиненного, но он предпочитает привлечь к их решению своего прямого руководителя, а Вопросы, которые находятся в компетенции прямого руководителя.  Вопросы, которые находятся в компетенции менеджеров еще более высокого уровня.

Если подчиненный постоянно обращается к своему непосредственному руко- водителю, он, во-первых, необоснованно тратит его время; во-вторых, не развивает Исвою компетентность, преднамеренно устраняясь от принятия решений. При решеими подчиненными задач на основе принципа их ранжирования (сотрудник приумявший один из трех вариантов решения задач, должен уметь логически обосновать Спой выбор) возникает ряд положительных моментов:

и Снижается необоснованная перегрузка прямых руководителей.

а Подчиненные учатся мыслить, более творчески и ответственно подходить к

решению задач. а Принцип максимальной прозрачности является основой эффективной системы делегирования полномочий. Следствием адекватного делегирования полномочий является высвобождение времени руководителя, которое он должен тратить на планирование стратегии, профессиональное и личностное совершенствование. Такой подход реализуется, когда прямые руководители достаточно уверены в себе и обладают набором определенных личностных качеств. Для системы мотивации в ТКУ: < истема мотивации предполагает комплексность (использование материальных и нематериальных стимулов).

9. Система материального стимулирования должна иметь максимальную корреляцию с результатами работы как индивидуума, так и групповыми результатами, причем зависимость должна быть абсолютно понятна для исполнителей.