Мотивация и стимулирование труда

Как Вы мотивируете подчиненных к выполнению решений, которые Вы при-, няли? Полагаетесь ли Вы только на отношения подчинения, т.е. используете традиционную власть? Между тем, подчиненные тоже обладают сильной властью над руководителем, так как последний зависит от них информационно, результат его рабо-ты определяется способностью подчиненных выполнять его задания, проявлять инициативу, наконец, они могут негативно влиять на своих коллег, распространять различную информацию через неформальные каналы в другие подразделения и ор- ганизации. Поэтому влияние и формальная власть не всегда совпадают. Необходимо мотивировать сотрудников в качественном выполнении поставленных задач.

Мотивация персонала местного органа власти - это лишь один из трех аспекЯ тов применения механизмов мотивации в муниципальном менеджменте. Второй касается мотивации подведомственных учреждений и организаций в реализации выработанных решений. Третий - мотивация участников муниципальных проектов Причем во всех трех случаях здесь мы затрагиваем личностную, персональную м<Я тивацию руководителей организаций (о ресурсной мотивации организаций см. в коррелируют.

Давайте рассмотрим современные взгляды на мотивацию деятельности челЯ века, овладев которыми Вы сможете расширить свои возможности по управлениЯ

Существуют следующие теории мотивации:

1. Содержательные теории мотивации основаны на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе, а вознаграЯ дение - определенная ценность для человека, способная удовлетворить потребности Теории данной группы различаются определением потребностей, побуждающЯ людей к действию:

1.1.  Пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу   - потребносИ делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархИ ческую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом, ifl этом поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребивстью, после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействЯ прекращается.

1.2.  Двухфакторная модель Ф. Герцберга выделяет гигиенические факторы (подЯ тика организации и руководства, условия работы, заработок, межличностные отЯ шения с начальством и коллегами, степень контроля за работой), без которых Я удовлетворенности работой, и факторы мотивации (успех, продвижение по служЯ

признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста)

1.3.  Теория Д. МакКлелланда основана на трех потребностях: власти, успеха и причастности

1.4.  Теория X и V (МакГрегора): Теория X: изначально по своей природе человек не склонен работать, он не хочет нести ответственность, неинициативен, его необходимо принуждать работать. Теория Y: человек - творческая личность, у которой есть потребности в созидании, в работе по самовыражению, поэтому его нужно побуждать, но не принуждать. Теория Z - человек не X и не Y, а и то, и другое, и в нем превалирует X или У в зависимости от конкретных условий.


ис. 83. Использование «пирамиды» потребностей Маслоу для мотивации персонала

2 Процессуальные теории основываются на поведении людей с учетом их воспри-Втия и познания. К этой группе относятся:

2.1. Теория ожидания (В. Врума) основывается на трех слагаемых. Первый

лемент мотивации — выбранный тип поведения - и активность действий приведут к слаемому результату (Затраты — Результат). Второй элемент мотивации - получен-

ные положительные результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение (Результат — Вознаграждение). Третий элемент мотивации — ценность поощрения — бу-дет адекватен усилиям (Валентность). Мотивация существует только тогда, когда эти три элемента истинны.

2.2. Механизм мотивации в теории справедливости строится на основе срав-f нения уровня ценности вознаграждения, получаемого работниками при выполнении одинакового объема работ или аналогичных видов деятельности. 3. Согласно комплексной модели Портера — Лоулера результаты работы сотруд-f ника зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усиЯ лий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативное сти может повлечь внутренние вознаграждения такие, как чувство удовлетворения! от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние  вознаграждения такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службчИ Удовлетворение - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом спра- ведливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждай ние на самом деле, и это будет влиять на действия человека в будущем. Таким образом, результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как думак И большинство руководителей, полагающих, что удовлетворение ведет к достижение высоких результатов.

Способами мотивации муниципальных служащих являются планирований карьеры и повышение квалификации. Процесс планирования карьеры позволяли сотруднику относиться к установленным заданиям не просто как к работе, а как Я условиям для своего дальнейшего профессионального роста. Такое отношение сп<Я собствует достижению более эффективных результатов и сокращению текучеоЯ кадров, так как работник связывает свой рост с достижением целей организации. Я целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за eifl деятельностью может составляться индивидуальный план развития, в которсИ должны быть предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобрЯ тение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глЯ бокое освоение им характера работы отдельных участков и служб, выработку орпЯ низаторских навыков руководства на уровне современных требований. По итог Я годовой работы могут проводиться оценка кадров и корректировка Резерва упраЯ ленческих кадров.

В индивидуальном плане подготовки специалиста должны найти место такиЯ формы работы, как:

- изучение основ муниципального управления, законодательства;

- выявление причин недостатков в деятельности;

- командирование специалистов на предприятия и в организации для ознако»# ления с новейшими технологиями муниципального управления;

- стажировка в должности, на которой специалист состоит в Резерве;

-  участие в работе конференций, совещаний, семинаров для ознакомления с новейшими достижениями науки муниципального управления;

- участие в проводимых проверках и анализе производственной деятельности организаций городского хозяйства (по профилю деятельности);

- деятельность в других подразделениях и отделах, в т.ч. не связанных с основной деятельностью (горизонтальная ротация).

Кадровая подготовка должна носить опережающий характер, т.к. в противном случае несвоевременное кадровое обеспечение приведет к задержке достижений текущих и стратегических целей и потерям.                                                       .

Исходя из анализа существующих теорий мотивации можно предложить сле дующие этапы мотивации:

1.   планирование мотивации -

: 0 выявление актуальных потребностей объекта управления (персонала, руководителей подведомственных учреждений, участников проекта); 0 установление иерархии потребностей; [0 анализ изменения потребностей;

I 0 анализ взаимосвязей между потребностями и стимулами; 0 планирование целей и задач мотивации; 0 выбор способов мотивации;

2.   осуществление мотивации:

10 создание условий, отвечающих потребностям; 0 обеспечение вознаграждения за требуемые результаты; 0 создание у персонала уверенности в достижении поставленных задач; 0 создание впечатления о высокой ценности вознаграждения; 3. управление мотивацией: 0 контроль мотивационного процесса; 0 сравнение результата деятельности с требуемым; 10 корректировка мотивационных стимулов.

(Учет и анализ движения кадров Для эффективного управления кадрами необходима информация об их движе — и и факторах, его вызвавших. Для этого используются баланс движения кадров и д специальных показателей. По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и группам рсонала строится баланс движения кадров.   Форма баланса движения кадров 


В графе 3 при приеме на работу по признаку «источники поступления» выделяют:

1)  по инициативе руководства;

2)  по направлениям органов трудоустройства;

3)  по направлениям из образовательных учреждений;

4)  в порядке перевода и др.                     ,                                                         j В графе 4 увольнения работников необходимо группировать по причинам:

1)  производственно-экономические;

2)  культурно-бытовые условия;

3)  психологический климат в коллективе;

4)  нарушение трудовой дисциплины;

5)  по собственному желанию;

6)  уход на пенсию;

7)  перевод на другую работу (увольнение в порядке перевода).

Для оценки движения кадров используют показатели: 1) Текучесть кадров:

где Увол. — уволенные за период (месяц, квартал, полугодие, год); , среднесписочная численность (рассчитывается как среднеарифметичД

екая общей численности за весь анализируемый период). Текучесть кадров является настоящим бичом любой организации. Это связано Л несколькими причинами. Первое - потеря квалифицированного адаптированногЯ работника, являвшегося частью организации, приобретшего специальные знанияИ навыки и достигшего определенной производительности . И второе, такоЯ уход может усилить организации-конкуренты, т.е. другие органы власти. Поэтол И задача кадрового менеджмента отслеживать динамику текучести кадров, анализирЯ вать причины ее роста и максимально снижать этот показатель.


  Число работников к концу периода. Оценочными критериями эффективности кадровой политики являются:

1.   Соблюдение законодательства (прежде всего нормирование труда, режим работы).

2.  Результативность труда.

3.   Эффективность системы мотивации (удовлетворенность персонала трудом).

4.  Наличие прогулов и соблюдение трудовой дисциплины.

5.   Текучесть кадров — «бич менеджмента», главный индикатор неэффективности кадрового менеджмента и общего управления.

р. Наличие трудовых конфликтов характеризует систему межличностных отношений, просчеты в построении оргструктуры управления.

Развитие персонала Ключевыми моментами обучения муниципальных служащих являются 

рассмотрение системы непрерывного профессионального образования как составной части муниципальной деятельности, объективно необходимого условия успешного муниципального управления;

обеспечение опережающего характера обучения с учетом перспектив развития МО, усложнения функций и задач органов управления, внедрения современных инновационных технологий, научных достижений;

непрерывность и обязательность профессионального обучения для всех служащих, его связь с профессиональным развитием персонала, продвижением его по [службе, материальным вознаграждением;

строго целевая направленность обучения на основе соблюдения государственных образовательных стандартов при его гибкости, разнообразии видов, форм и [ступеней;

организация учебного процесса на основе широкого внедрения элементов научно-исследовательской деятельности, анализа современной практики государственИого и муниципального управления;

функционирование системы преимущественно на основе муниципального заказа i и за счет средств местного бюджета);

широкое использование отечественного и зарубежного опыта государственного  муниципального управления в обучении муниципальных служащих.

Видами и целями обучения муниципальных служащих являются: Повышение квалификации.

1. Целью повышения квалификации является обновление теоретических и прак-ческих знаний, умений, навыков муниципальных служащих и устранение в ре п.гате разницы между требуемым профессиональным уровнем и реальным. Понижение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза

в пять лет в течение всего периода прохождения государственной (и муниципальных) службы.

2. Повышение квалификации может включать в себя следующие виды обучения:

-  краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретных предметов ведения, компетенции государственных (и муниципальных) служащих, которое проводится по месту их основной работы и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;

-  тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по политическим, управленческим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим В процессе осуществления муниципальной власти;

-    длительное (свыше 100 часов) обучение муниципальных служащих в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем муниципального управления, взаимосвязанных с профессиональной деятельностью МО.

II. Целью профессиональной переподготовки муниципальных служащих является получение специальности "государственное и муниципальное управление" или спе- циальности, считающейся равноценной по специализации должностей государств венной службы. Самостоятельным видом дополнительного профессионального об разования или одним из разделов учебного плана при повышении квалификации переподготовке специалистов может быть стажировка.

III.  Стажировка специалистов может проводиться как в Российской Федераций так и за рубежом в органах государственной власти, на предприятиях (объединен» ях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учрежд  ниях, консультационных фирмах. Формирование и закрепление на практике прс фесеиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретическое подготовки, является основной целью командировки. Стажировка осуществляется, целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организатор ских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высоко должности.

Приоритетом направления на переподготовку могут пользоваться муницн пальные служащие:

-   занимающие высшие муниципальные должности муниципальной службы и дале в сторону убывания группы;

-   имеющие большой стаж работы в органах власти;

-   состоящие в резерве кадров муниципальных служащих;

-   имеющие решение аттестационной комиссии о неполном соответствии должности в связи с недостаточным уровнем образования;

-   талантливые молодые (до 30 лет) служащие, личные качества которых определе вы в результате тестирования;

-   не проходившие в течение пяти и более лет повышения квалификации;

-   не прошедшие по конкурсу на замещение вакантной должности в предыдущц годы.

Кадровый документооборот Особенностью кадрового менеджмента в муниципальном управлении является его жесткая регламентация нормативными актами. Особенно данное положение касается кадровой документации. Например, унифицированные формы приказов по личному составу, согласованные с Минфином России и Минэкономики России, утверждены Постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 30.10.97 №71. К типовым межотраслевым формам приказов относятся №№ Т«Приказ (распоряжение) о приеме на работу», Т-5 «Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу», Т-6 «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска», Т-8 «Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта)». Структура кадровых документов   представлена на   Всю совокупность кадровой документации можно условно разделить на пять взаимосвязанных блоков: организационные документы (должностные инструкции, штатное расписание, регламент работы), распорядительные (приказы и распоряжения по кадрам), информационно-справочные (протоколы, акты, переписка, графики, касающиеся кадровых вопросов), учетные и персональные (личное дело). Все эти и другие документы по кадрам составляются и ведутся согласно Кодексу законов о труде (КЗоТ), унифицированной системе организационно-распорядительных документов (УСОРД), государственной системе документационного обеспечения управления (ГСДОУ) и другим законодательным актам.

Например, согласно ГСДОУ должностные инструкции работников содержат следующие разделы:

1.   Общие положения. Устанавливаются сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещения по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит. В разделе даются перечень правовых актов и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

2.   Функции. Определяются направлением деятельности специалиста.

3.  Должностные обязанности. Перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом, процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

4.   Права. Закрепляются права, предоставляемые специалисту для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

5.   Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и неиспользование предоставленных ему прав.

6.   Взаимоотношения. Связи по должности. Перечисляется круг должностных лиц, с которыми специалист вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и представления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы».


Оформление кадровой работы